作者：蔣小華

  來(lái)源：蔣小華（ID：jiangxiaohua199）

你可能聽(tīng)過(guò)這樣的管理“常識(shí)”：“一個(gè)木桶能裝多少水，取決于最短的那塊木板。”于是很多領(lǐng)導(dǎo)拼命補(bǔ)員工的短板：

“小王，你PPT做得太丑，這周必須學(xué)會(huì)高級(jí)動(dòng)畫！”

“小李，你溝通太直，明天開(kāi)始參加情商課！”

但結(jié)果往往是：團(tuán)隊(duì)越帶越累，能力越來(lái)越平庸?？粗鴨T工在短板里痛苦掙扎，領(lǐng)導(dǎo)自己也熬成救火隊(duì)長(zhǎng)。天天忙著填坑補(bǔ)漏，團(tuán)隊(duì)士氣卻像泄氣的皮球，越拍越扁。

從過(guò)往的很多企業(yè)案例中我發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律：越是疲于應(yīng)付團(tuán)隊(duì)問(wèn)題的管理者，越喜歡盯著員工的短板；而那些真正高水平的領(lǐng)導(dǎo)，他們的管理秘訣只有四個(gè)字——用人之長(zhǎng)。

優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)將重心聚焦在“用人之長(zhǎng)”上，是因?yàn)樗麄兩钪诵员揪筒煌昝馈?/span>

管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說(shuō)：組織的目的，就是讓平凡的人做出不平凡的事。而“用人之長(zhǎng)”的本質(zhì)，就是承認(rèn)人性的不完美，并把注意力從缺陷轉(zhuǎn)移到光芒上。

神經(jīng)科學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人被要求改正缺點(diǎn)時(shí)，大腦的“威脅反應(yīng)區(qū)”會(huì)被激活，產(chǎn)生抵觸情緒；而當(dāng)被肯定發(fā)揮優(yōu)勢(shì)時(shí)，“獎(jiǎng)勵(lì)反應(yīng)區(qū)”會(huì)分泌多巴胺，讓人主動(dòng)投入。

就好比談戀愛(ài)，總盯著對(duì)象缺點(diǎn)天天數(shù)落，再好的感情也會(huì)崩；但要是天天夸TA做飯香、會(huì)疼人，TA能樂(lè)呵呵給你做一輩子飯！管團(tuán)隊(duì)，其實(shí)一個(gè)理兒。

你盯著短板罵人，團(tuán)隊(duì)會(huì)越來(lái)越喪；你盯著長(zhǎng)處夸人，團(tuán)隊(duì)會(huì)越干越帶勁。

更關(guān)鍵的是，團(tuán)隊(duì)效能的乘數(shù)效應(yīng)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)就像一支籃球隊(duì)，需要控球后衛(wèi)、得分后衛(wèi)、小前鋒等不同角色。讓每個(gè)人都在最擅長(zhǎng)的位置上，團(tuán)隊(duì)整體效能會(huì)呈現(xiàn)幾何級(jí)增長(zhǎng)。反之，如果讓姚明去當(dāng)控球后衛(wèi)，讓艾弗森去打中鋒，再優(yōu)秀的球員也會(huì)表現(xiàn)平平。

與其花十年磨平一塊石頭，不如用一年找到適合它的底座。

用人之長(zhǎng)不是口號(hào)，而是需要系統(tǒng)落地的方法。結(jié)合自身多年管理經(jīng)驗(yàn)，我總結(jié)了一套“識(shí)長(zhǎng)-放長(zhǎng)-補(bǔ)短”三步法，親測(cè)有效。

第一步：識(shí)長(zhǎng)——三分鐘定位核心優(yōu)勢(shì)

很多領(lǐng)導(dǎo)抱怨看不到員工長(zhǎng)處，往往是因?yàn)槿狈τ^察技巧。我常用這3個(gè)問(wèn)題快速定位員工優(yōu)勢(shì)：

1、他做什么事最不費(fèi)力？

觀察員工在日常工作中，哪些任務(wù)完成得輕松且高效。比如，在數(shù)據(jù)分析工作中，有的員工面對(duì)大量復(fù)雜數(shù)據(jù)時(shí)，能迅速找到關(guān)鍵指標(biāo)和規(guī)律，而有的員工則可能花費(fèi)大量時(shí)間還理不清頭緒，這體現(xiàn)了數(shù)據(jù)敏感度和分析能力的差異。

2、他做什么事最有成就感？

留意員工在完成哪些任務(wù)時(shí)，會(huì)表現(xiàn)出興奮和滿足，眼睛里會(huì)發(fā)光。

3、同事最?？渌裁?？

外部反饋往往比自我認(rèn)知更客觀準(zhǔn)確。通過(guò)與同事交流，了解大家對(duì)員工的評(píng)價(jià)，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一些之前未曾注意到的優(yōu)勢(shì)。例如，同事可能會(huì)夸贊某個(gè)員工在團(tuán)隊(duì)合作中總是樂(lè)于助人，能夠及時(shí)為他人提供支持和幫助，這體現(xiàn)了該員工具有良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和人際交往能力。

若仍不確定，可借用兩個(gè)工具輔助：

優(yōu)勢(shì)日記法：讓員工每天記錄"高光時(shí)刻"，領(lǐng)導(dǎo)每周匯總分析。比如，某4S店銷售通過(guò)此方法發(fā)現(xiàn)，持續(xù)記錄"幫客戶解決限行問(wèn)題"的員工，其實(shí)具備強(qiáng)大政策解讀能力。

行為觀察表：記錄員工在壓力/輕松狀態(tài)下的表現(xiàn)差異，比如某設(shè)計(jì)師在趕工時(shí)創(chuàng)意枯竭，但旅行歸來(lái)的方案卻驚艷全場(chǎng)。

第二步：放長(zhǎng)——把優(yōu)勢(shì)變成生產(chǎn)力

找到長(zhǎng)處只是第一步，關(guān)鍵是“讓對(duì)的人做對(duì)的事”。我的原則是：讓優(yōu)勢(shì)極致化，而非平均化。以下是一些具體的方法和案例：

1、人崗精準(zhǔn)匹配：根據(jù)員工優(yōu)勢(shì)，為其分配與之匹配的工作任務(wù)。

例如策劃部員工小李創(chuàng)意天馬行空但總粗心出錯(cuò)。領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)讓他強(qiáng)行改掉粗心，而是做了兩件事：專門安排“腦暴會(huì)”，讓他負(fù)責(zé)輸出創(chuàng)意；把執(zhí)行環(huán)節(jié)交給細(xì)節(jié)控同事，并明確小李的創(chuàng)意必須優(yōu)先采用。最后小李的創(chuàng)意被客戶采納率從30%提升到80%，團(tuán)隊(duì)效率提高40%。他后來(lái)告訴我：“以前總覺(jué)得粗心是缺點(diǎn)，現(xiàn)在才知道，原來(lái)我的‘不細(xì)心’是為了把精力留給更重要的事。”

2、搭建優(yōu)勢(shì)平臺(tái)：為員工創(chuàng)造能夠充分展示優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，讓他們能夠在實(shí)踐中不斷鍛煉和提升自己的優(yōu)勢(shì)。比如，對(duì)于擅長(zhǎng)演講和表達(dá)的員工，可以安排其參與產(chǎn)品發(fā)布會(huì)、行業(yè)研討會(huì)等活動(dòng)；

3、提供資源支持：當(dāng)員工在發(fā)揮優(yōu)勢(shì)過(guò)程中遇到困難時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要及時(shí)提供必要的資源支持，包括人力、物力、財(cái)力等。

4、鼓勵(lì)優(yōu)勢(shì)拓展：在員工充分發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)鼓勵(lì)他們不斷拓展和深化優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。比如，一個(gè)擅長(zhǎng)寫作的員工，領(lǐng)導(dǎo)可以鼓勵(lì)他學(xué)習(xí)不同風(fēng)格的寫作技巧，嘗試撰寫各類文案，進(jìn)一步提升其寫作能力。

第三步：補(bǔ)短——不是改正，而是規(guī)避

補(bǔ)短的關(guān)鍵不是逼迫員工改變，而是通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作來(lái)覆蓋短板。以下是一些具體的策略：

1、搭配團(tuán)隊(duì)成員：根據(jù)員工的優(yōu)勢(shì)和短板，進(jìn)行合理的人員搭配，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)。例如銷售談價(jià)弱但客戶關(guān)系好，就為他配個(gè)談判專家搭檔。

2、建立互助機(jī)制：鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間相互學(xué)習(xí)、相互幫助，形成良好的互助氛圍。當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部無(wú)法有效彌補(bǔ)短板時(shí)，我們可以考慮引入外部資源。

短板的本質(zhì)，是當(dāng)前能力與任務(wù)不匹配，而非這個(gè)人不行。華為有個(gè)原則：“用一個(gè)人的長(zhǎng)處，就要接受他的短處；如果短處影響團(tuán)隊(duì)，就找另一個(gè)人補(bǔ)上。”這才是真正的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。

在實(shí)施“用人之長(zhǎng)”的過(guò)程中，一定要警惕這兩個(gè)致命誤區(qū)，千萬(wàn)別把好牌打爛。

1. 把縱容當(dāng)包容——紅線不可逾越

長(zhǎng)處再大，也不能突破兩條紅線：價(jià)值觀不符、態(tài)度惡劣。

長(zhǎng)處是加分項(xiàng)，但價(jià)值觀和態(tài)度是基礎(chǔ)分?；A(chǔ)分不達(dá)標(biāo)，加分項(xiàng)再高也沒(méi)用。就像一輛車，發(fā)動(dòng)機(jī)再?gòu)?qiáng)，如果剎車失靈，遲早會(huì)車毀人亡。

記?。?/span>價(jià)值觀是1，能力是后面的0。

2. 用靜止的眼光看人——員工在動(dòng)態(tài)成長(zhǎng)

員工的優(yōu)勢(shì)會(huì)隨經(jīng)驗(yàn)、環(huán)境變化。比如，一個(gè)原本擅長(zhǎng)執(zhí)行的員工，可能通過(guò)學(xué)習(xí)變成策略高手；一個(gè)總被安排寫代碼的程序員，可能因帶團(tuán)隊(duì)變成管理人才。所以領(lǐng)導(dǎo)要定期復(fù)盤（建議每季度1對(duì)1溝通），動(dòng)態(tài)調(diào)整用長(zhǎng)策略。

當(dāng)你停止做“糾錯(cuò)專家”，開(kāi)始做“優(yōu)勢(shì)偵探”：

管理不再是你推著團(tuán)隊(duì)走，而是團(tuán)隊(duì)托舉著你向上攀升；

那些曾被貼上“不夠好”標(biāo)簽的員工，在擅長(zhǎng)的領(lǐng)域迸發(fā)出耀眼光芒；

團(tuán)隊(duì)效能不是加法，而是乘法——每個(gè)人都在對(duì)的“生態(tài)位”上。

最后想說(shuō)一句話：“別把員工當(dāng)工具，要當(dāng)種子，今天他是小草，明天可能長(zhǎng)成大樹(shù)，關(guān)鍵是得給他陽(yáng)光和土壤。”